我做CEO的这8年：只过了3天好日子...

文 | 书单君

来源 | 书单（ID：BookSelection）

有句话是这样说的：

“创业者的眼前往往只有两条路—— 一条是几率为10%的存活之路，还有一条，是将近90%的淘汰归途。”

创业可以让人摆脱被动局面，主动出击，最大程度实现人生价值。

但创业之艰远超想象，有一位CEO就曾坦白：

创业最艰难时，我经常不想活，就是不敢死。

方生方死之间，才是创业者在煎熬中走向成功的状态。

硅谷资深创业者本·霍洛维茨曾用一句话总结了自己的创业史——

“ 在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

人们总是问我：

“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”

遗憾的是，根本没有秘诀。

如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。

与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻。

就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

截至目前，我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。

组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作。

对内在情绪的控制才是最艰难的。

我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。

过去这些年里，我曾和数百名CEO谈及这个问题，大家都有相同的感受。

但是，很少有人在公开场合谈论这个话题，媒体上也从未出现过相关报道。

这就像是在高管组成的搏击俱乐部中，关于CEO心理问题的头条法则就是不得谈论CEO的心理问题。

冒着忤逆这条神圣法则的风险，我要在此试着描述一下这些心理问题。

并把我自认为有效的几条对策告诉大家。

从根本上讲，这是每个管理者都无法回避的一场个人战争，意义重大。

Part

1

我工作出色

但为什么心情如此糟糕?

要想当CEO，你必须目标明确，一心扑在工作上。

此外，你还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘情愿地为你效力。

没有谁在辛苦创业时就想着当个差劲的老板、管理一个建制不全的公司；

或是制造严重的官僚作风来制约公司的发展。

要成功，就必须经历坎坷。

其间，难免会有很多意料之外的状况，你只要从容应对就可以了。

最难的问题是，每个老板都必须从实践中求真知。

没有哪个培训班会教你如何当CEO，如何去管理一家公司。

唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。

这意味着你将被形形色色的事务包围，而你却不知道该如何去解决它们。

可是，其他人只会仰仗你来给出答案。

因为，你是决策者。

举个例子①：

我还记得自己刚担任CEO时，一位投资人让我给他发一份“市值表”。

我大概知道他要的是什么，但不清楚这个表格应该做成什么样，不知道其中应包含哪些内容。

这本是件小事，但是，如果我对其一知半解，以后我该怎样处理其他事呢?

正因如此，我在那个电子数据表上颇费了一番功夫。

可即便你了解眼前的工作，你还是会出状况。

事实证明，在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下，要搭建一个多层级机构并使之成为赢家其实是件相当艰难的事。

出状况也在所难免。

如果按百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。

这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。

举个例子②：

假如你的员工只有10个人，不出状况的可能性极大;

假如你带领的队伍有上千人，不出状况的可能性几乎没有。

当公司发展到某个阶段时，出现的问题会让你百思不得其解。

你不明白自己的员工怎么会有如此低能的表现。

看到别人挥霍无度、工作拖沓、浪费时间时，你会感觉很糟糕;

如果你是CEO，这些现象可能会气得你茶饭不思。

如果你认为这都是你的错，那就无异于在自己已有的伤口上撒了一把盐。

Part

2

怪得了别人吗？

当公司里有人发牢骚时，比如说对经费报销程序不满。

我就会开玩笑地把罪责都揽在自己头上。

这样的玩笑的确好笑，因为它不完全是说笑。

实际上，公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的。

作为CEO，我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人。

中途接手的CEO可以把所有问题都归咎于他的上一任，而我却不行。

比如，如果我不能知人善任，那是我不对;

如果公司没有完成季度赢利目标，那么是我的错;

如果优秀人才要跳槽、销售部对产品部提出的要求不合理；

或者产品的病毒太多通通都是我的错，这一切都在把我逼向绝路。

虽承担了一切罪责，但我在CEO能力评估中却只得到22分。

这就像一块巨石一样压在我的心头，让我喘不过气来。

Part

3

CEO都有哪些错误观点？

重压之下，CEO们往往会形成以下两种错误观点：

一、都是我的错

二、和我没关系

在第一种情况中，CEO会忧心忡忡，觉得自己必须马上采取对策。

由于各种状况层出不穷，最终往往会出现两种局面：

外向型老板暴怒无常，吓得没人愿意再为他效力;

而内向型老板则郁郁寡欢，心力交瘁。

第二种情况是指CEO在面对公司不断出现的负面状况时，为了规避内心的煎熬，往往持过分乐观的态度，相信一切都不算太坏。

他们会觉得问题并不严重，用不着立刻地去处理。

这种给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松。

可关键在于该解决的问题依然存在，员工们会因为CEO对根本性问题和矛盾的听之任之而备感沮丧。

久而久之，公司就会变成一盘散沙。

对CEO来说，最理想的态度是既要雷厉风行，又要保持理性。

他应该果断出手，快刀斩乱麻，避免让自己被负罪感所奴役。

如果能甩掉情绪对自己的困扰，对问题的重要性做出理智的判断。

员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。

Part

4

单枪匹马还是团队作战？

在公司陷入危机时，指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。

而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终。

他们与你在专业知识方面差距太大。

所以不可能跟得上你的思路，给你出谋划策。

你只能单枪匹马去作战。

举个例子①：

三年前，我的朋友贾森·罗森塔尔接任了Ning公司的CEO一职。

刚一上任，一次现金危机就摆在他面前。

他不得不从三个备选项中做出痛苦的抉择，我们来分析一下这三个选项：

大幅裁员

把他费尽心思招募进来的大批优秀人才解聘，会严重影响剩余员工的士气。

转让公司

将曾与他并肩作战的员工和公司整体转让，会剥夺他们实现伟大梦想的机会。

稀释每股收益

稀释每股收益会降低员工的主人翁地位，剥夺他们的辛勤工作所创造的经济价值。

这真是个令人纠结的选择。

胸怀壮志的企业家们，如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择。

最好的办法就是不做CEO。

贾森咨询了业内的一些顶尖人物，但最终的决定还得由他做出。

没人能预知未来的发展，无论选择哪条路，贾森都难辞其咎。

最后，他决定裁员，解聘那些入职时间较短的新员工。

这个选择如今看来是正确的。

Ning公司的年收益节节攀升，员工的士气也被鼓舞起来。

假如公司没能因此走上坦途，贾森就会成为头号罪人，并且要拿出新的方案来弥补。

每次见到贾森时，我都会开玩笑似的说一句：

“欢迎你来做抉择。”

后来，贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司。

当你身处这样的境地时，务必要明白一点：

几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。

鉴于这一现象的普遍性，我的搭档马克·安德森和斯科特·韦斯甚至用首字母缩写“WFIO”来表示它。

“WFIO”代表“we’re fucked，it’s over”，意思是“我们要完蛋了”。

根据他们的结论，一个公司会经历2~5次这样的时刻

(虽然我敢肯定地说，我在Opsware公司至少经历了10 次)。

心理问题之所以麻烦，是因为人们的心理世界千差万别。

鉴于此，我将自己多年来总结的几条经验拿出来与大家分享，希望能对你们有所助益。

Part

5

如何给自己做“心理按摩”？

多交朋友

尽管你不可能在棘手问题的处理上指望他人拿出有效的对策。

但是从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

把想法写出来

我们是一家上市公司，所以我觉得最好把所有的客户和全部的收益都转让出去，然后转型做别的生意。

但是，当我想要向董事会就此事做报告时，脑袋里却乱作一团。

为了让这个决策能执行下去，我把想法条分缕析地写了下来。

写的过程使我的思路渐渐清晰，并最终帮我顺利做出了决定。

盯着路，别看墙

人们学开车时，要掌握的第一要领是：

当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。

如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去;

盯着路，你就能安然无恙。

管理公司就像开车。

千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦。

如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车。

最后很有可能连公司也被你拖垮。

所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

Part

6

我该不该放弃？

在CEO的生涯中，我无数次产生想放弃的念头。

我曾见过不少人在重压之下借酒消愁，或是干脆停止努力。

他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解。

可这些人中，没有一个人能成为杰出的CEO。

杰出的领导者会直面痛苦。

无眠的长夜、涔涔的冷汗，还有难以名状的“煎熬”，他们都曾经历。

每当我遇到成功的CEO，总会向他们讨教成功经验。

那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉；

或者是其他一些溢美之词。

而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答：

“我没有放弃。”

Part

7

胆怯与勇敢只一线之隔？

我和搭档与企业家打交道时，最关心对方身上是否有这两种特质：

智慧与勇气。

我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时：

老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。

能够正确决断自然是好。

可是唯恐决策失败而产生的心理压力往往会让你喘不过气。

而且这些压力通常都来自一些小事。

比如，当CEO和董事长坐在一起谈论公司内的权利归属时。

往往会有这样一番对话：

“谁来管理公司?”

“我们。”两人齐声说。

“谁来做最终决定?”

“我们。”

“这种状况要持续多久?”

“永远。”

“就是说你们谁也不想承担责任，所以只能让员工的办事难度加倍，是这意思吗?”

沉默。

通常来说，员工应该只向一个最终决策者汇报工作，这无疑要简单得多。

只可惜，在当前的社会重压下，正确的管理方式被放在了一边。

由于公司创始人缺乏承担责任的勇气。

致使每个员工都不得不承受二次审批带来的种种不便。

更重要的是，公司在规模扩张的同时，需要制定的决策也越来越让人胆战心惊。

当初我们决定让Loudcloud公司上市时，账面上只有200万美元。

这不算是个太艰难的抉择——大不了破产。

真正让人畏惧的，是如何在所有人——

员工、记者、投资人——认为你的想法是异想天开时，

你还能做出大胆决断。

Part

8

正确决断需要什么？

有时候，如果摆在你面前的是一个复杂的决定：

那么你的勇气就会显得更为重要。

与公司中的其他人比起来，

CEO无论在技能、知识，还是在看问题的视角上都应该 技高一筹。

当然，有些员工或董事会成员在经验和智商上会胜过CEO。

而CEO能更好地做决断，是因为他的知识储备更丰富。

当CEO面对一个棘手的问题时，

如果其中一种做法只是以微弱优势获得了他的青睐。

比如说，54%的可能是关闭这条产品生产线，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考验将会更加严峻。

要是那些董事会和管理层的聪明人全都站在他的对立面，他该如何应对?

在没有十足的把握、在所有人都投反对票时，他还敢不敢关闭生产线?

如果他决策失误，那就要怪他没有听资深顾问的意见;

如果他决策正确，也没有人会因此赞赏他。

Part

9

像塑造性格一样培养你的勇气

在管理Loudcloud公司和Opsware公司时，我所做的每一次艰难抉择都令我胆战心惊。

这种畏惧感始终笼罩着我。

但是在无数次的磨炼之后，我学会了忽略它。

这个过程也可被称作“培养勇气的过程”。

生活中，每个人都会走到这样的十字路口：

不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，

还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。

这种内心的挣扎在你管理公司的过程中会表现得尤为强烈。

因为CEO一旦做出错误的决定，后果会比普通人的严重几千倍。

和普通人一样，CEO在犯错后也会找多种多样的借口。

你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。

相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。

作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。

在过去的10多年间，科技进步极大地降低了开办新公司所要求的经济门槛。

但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气

——始终都没有降低过。

Part

10

创业是一场长征

全民创富其实并没有错。

错的是，我们之前的学费交的太少了。

如果说创业是一场没有止境的长征的话，对很多公司的创始人来说，

难熬时刻，现在才刚刚开始。

接下来比拼的，除了智慧，更重要的是毅力和勇气。

愿你们中的每一位，都是最后获胜的那个人。

* 本文来源于公众号“书单”（ID：BookSelection）：由《南方周末》、《香港大公报》等资深媒体人共同打造，帮你筛选好书、过滤烂书，打开知识边界。转载授权请联系出处。

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